Warum das Handwerk tickt, wie es tickt

Die Herausforderungen im Handwerk sind aktuell groß — Fachkräftemangel, Inflation, schwache Konjunktur, Kaufzurückhaltung. Viele Verantwortungsträger haben übervolle Schreibtische, was zu Reibungsverlusten und Frustration führt. Ein zentrales Problem: Die Produktivität von Projektleitern wird oft weder geplant noch gemessen. Es bleibt unklar, ob und in welchem Umfang ihre Arbeit tatsächlich zur Wertschöpfung beiträgt.

In einem Satz: Es ist eine der größten Herausforderungen des Unternehmertums, Mitarbeitende dafür zu begeistern, das zu tun, wofür sie eigentlich bezahlt werden.

Der holprige Übergang zum Projektleiter

Viele Projektleiter erhalten keine gezielte Ausbildung für ihre neuen Aufgaben als Führungskraft. Häufig kommen sie aus dem operativen Handwerk — als Monteure, Kundendienstmitarbeitende oder Obermonteure. Weil sie in diesen Rollen gute Arbeit geleistet haben, sind sie ins Büro aufgestiegen. Ein Übergang, der oft mit der Erwartung verbunden war, dass sie weiterhin auch praktisch tätig bleiben und nur stundenweise Büroaufgaben übernehmen.

Wie sollen Führungskräfte wissen, wie sie Mitarbeitende mit Ergebnisverantwortung führen können, wenn sie selbst nie echte Ergebnisverantwortung erlebt haben? Chefs mussten diese Erfahrung in der Praxis machen, oft unausgesprochen. Sie mussten die volle Ergebnisverantwortung für jeden Auftrag und jede Baustelle übernehmen — und die Konsequenzen tragen und bezahlen.

Mitarbeitende, die meist unter arbeitsrechtlichen Schutzbedingungen arbeiten, mussten selten für die wirtschaftlichen Folgen ihrer Entscheidungen leiden. Dadurch fehlt ihnen oft das Verständnis für Chefs, deren Denken und Handeln genau durch diese Erfahrungen geprägt wurde.

Enttäuschte Erwartungen auf allen Seiten

Paradoxerweise verbessert sich durch eine neue Stelle wie „Kundendienstleiter" oder „Projektleiter" die Inhaberabhängigkeit nicht wirklich. Auch weil Chefs selbst nicht gelernt haben, Führungskräfte zu führen, und weil es an dokumentierten Regeln, Prozessabläufen und Stellenbeschreibungen fehlt, die klären, wer welchen Umsatz und welche Ergebnisverantwortung trägt.

Ohne dies treten genau die gegenteiligen Effekte ein: Die Fixkosten steigen und weitere produktiv Tätige müssen eingestellt werden, ohne dass mehr Managementstruktur entwickelt wird oder eine Strategie verschriftlicht wurde, die Orientierung gibt.

Typische Probleme im Projektmanagement

• Angebote werden nicht spätestens drei Tage nach der Beratung beim Kunden eingereicht.
• Die Einweisung der Projekttechniker erfolgt nicht so, dass diese Mitverantwortung für das wirtschaftliche Ergebnis übernehmen können.
• Baustellenbetreuungen erfolgen nicht im erforderlichen Umfang, um Arbeits- und Kundenzufriedenheit zu sichern.
• Halbfertige Arbeiten werden nicht so erfasst, dass monatliche qualifizierte betriebswirtschaftliche Auswertungen vorliegen.
• Aufmaße und Schlussabrechnungen stapeln sich, bleiben unvollständig und werden verspätet ausgeführt.

Wenn das der Fall ist, läuft etwas grundsätzlich schief im Management — insbesondere wenn Mitarbeitende frustriert sind, weil sie Aufgaben übernehmen müssen, für die sie weder vorbereitet noch geeignet sind.

Die fünf Ursachen

1. Fehlende Befähigung: Mitarbeitende sind häufig nicht ausreichend auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet. Weder die Meisterausbildung noch der staatlich geprüfte Techniker vermittelt umfassende Kompetenzen in Führungs- oder Ergebnisverantwortung.
2. Unpassende Präferenzen: Nicht selten flüchten sich Mitarbeitende auf die Baustelle, obwohl Leistungsnachweise abgerechnet oder Angebote erstellt werden müssten. Das ist nicht mangelndem Engagement geschuldet, sondern der Unvereinbarkeit der neuen Aufgaben mit den persönlichen Präferenzen.
3. Fehlende Einarbeitung: „Learning by doing" ist kein geeignetes Einarbeitungskonzept. Selbst etablierte Büromitarbeitende erfahren oft zu wenig Weiterbildung — etwa in der Nutzung von Softwareprogrammen, die täglich im Einsatz sind, deren Möglichkeiten aber nicht voll ausgeschöpft werden.
4. Fehlendes Prozessmanagement: Ohne dokumentiertes Prozessmanagement fehlen klare Vorgaben, Regeln und Verantwortlichkeiten. Mitarbeitende können nicht effizient eingearbeitet werden, und Fehler häufen sich.
5. Fehlendes Controlling: Ohne klare Ziele und regelmäßige Erfolgsmessung bleibt vieles im Dunkeln. Das führt zu latenter Demotivation — Führungskräfte fühlen sich geschafft, ohne etwas geschafft zu haben.

Die Lösung: Konsequentes Handeln

1. Prozessorientiertes Management: Ein transparentes Prozessmanagement — basierend auf der Struktur der ISO 9001, ergänzt um interne Qualitätsanforderungen — definiert klare Regeln und Verantwortlichkeiten als Basis für Einarbeitung und Prozessoptimierung.
2. Qualifizierung der Führung: Chefs müssen die Führungsverantwortung annehmen, Mitarbeitende begeistern, Vorbild sein und sich den Chefaufgaben zuwenden. Was Chefs über Jahrzehnte und aus zahlreichen Fehlern gelernt haben, können Nachfolger nicht in wenigen Monaten lernen — vor allem nicht, wenn an der Kompetenzentwicklung gespart wird.

Niemand erwirbt eine Kompetenz, ohne den Preis dafür zu zahlen — entweder mit Investitionen in die Ausbildung oder mit dem Bezahlen der Fehlerkosten.

Mit transparenten Prozessen, gezielter Befähigung und klaren Verantwortlichkeiten lässt sich ein Wandel einleiten. Nur so können das Kosten-Nutzen-Verhältnis verbessert und die Zufriedenheit bei Kunden, Mitarbeitenden und Chefs gleichermaßen gesteigert werden.