Du kannst nur mit den Ochsen arbeiten, die du hast

„Du kannst nur mit den Ochsen arbeiten, die du hast." Diese Aussage eines Freundes schlug bei mir ein, als er über seine frühere Führungsaufgabe in einer Non-Profit-Organisation sprach, für die er viele Jahre verantwortlich war. Er gebrauchte den Begriff „Ochsen" in keiner Weise despektierlich, sondern wertschätzend — bezogen auf die Arbeitskraft, die Mitarbeitende freiwillig bereitstellen.

Non-Profit-Organisationen können nur existieren, wenn Menschen sich unentgeltlich engagieren und freiwillig Spitzenleistungen erbringen. Nach Feierabend, an Wochenenden, in ihrer so kostbaren Freizeit. Wie kann das? Zumal Unternehmer zunehmend beklagen, dass es mit den Mitarbeitenden immer schwieriger wird — obwohl sie diese bezahlen. Manche werden sogar mit ultimativen Lohnforderungen konfrontiert.

Warum arbeiten Menschen umsonst — aber müssen zum Jagen getragen werden?

Einerseits wollen manche Mitarbeitende in Wirtschaftsorganisationen zunehmend weniger arbeiten — vier oder sogar nur drei Tage. Andererseits sind dieselben Menschen bereit, sich nach Feierabend bei der Feuerwehr, dem THW oder dem Roten Kreuz zu engagieren — selbstmotiviert und kostenlos.

„Umsonst" hat nach dem Duden zwei Bedeutungen: „ohne Bezahlung" und „ohne die beabsichtigte Wirkung." Menschen gehen jeden Tag zur Arbeit, um dafür Geld zu bekommen. Aber Geld als Lohn — im marktüblichen Rahmen — reicht definitiv nicht aus, um Menschen zu begeistern.

Wer Menschen begeistern will, muss andere Bedürfnisse erfüllen: Anerkennung, Wertschätzung, soziale Kontakte, Perspektiven, Entwicklungsangebote — und sinnerfüllende Arbeit. Menschen wollen Spaß an der Arbeit haben und diese als sinnerfüllend empfinden.

Was Chefs wirklich tun müssen

Stellen Sie sich die Frage: Welche Geschäftsidee, welchen Sinn kommunizieren Sie als Unternehmen, der Ihre Mitarbeitenden beflügelt? Schauen Sie in die Augen Ihrer Mitarbeitenden, wenn Sie von Ihrer Vision erzählen. Können Sie bei ihnen das Verlangen entzünden: „Da will ich dabei sein"?

Wenn es an der begeisternden Idee fehlt, bleibt nur noch der Anreiz — Menschen mit Geld zu motivieren, etwas zu tun, was sie eigentlich nicht tun wollen. Dann wird es teuer. Und letztlich unbezahlbar, weil unwirtschaftlich.

Lohn muss stimmen — im Sinne des Gefühls, gerecht behandelt zu werden. Gerecht in Relation zu den Kollegen, den Wettbewerberangeboten und zur subjektiv empfundenen eigenen Leistung. Lohn ist ein klarer Hygienefaktor. Die eigentliche Begeisterung aber lässt sich nicht kaufen.

Effektiv und effizient führen

„Es ist besser, die richtige Arbeit zu tun (Effektivität), als eine Arbeit richtig zu tun (Effizienz)." — Peter Ferdinand Drucker

Viele Chefs stecken im Henne-Ei-Dilemma: Die Mitarbeitenden machen nicht selbstständig ihren Job, also kümmert sich der Chef selbst um alles — und hat deshalb keine Zeit für seine eigentlichen Chefaufgaben. Und weil er das tut, entstehen genau die Verhältnisse, die ihn operativ unentbehrlich machen.

Diesen Knoten zu durchschlagen gelingt nur über Selbsterkenntnis und das schrittweise, konsequente Führen mit Zielen: Kleinen Zielen für eine überschaubare Aufgabe, Auftragszielen für einen Auftrag, Projektzielen für komplexe Vorhaben — und darüber hinaus für Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresziele.

Die 7 Chefaufgaben

Den Sinn und Zweck des Unternehmens, dessen Ziele sowie die Art und Weise der Realisierung definieren
Zukunftsvisionen entwickeln und die Unternehmensstrategie hinsichtlich Zielgruppen, Dienstleistungen, Produkten und Geschäftspartnern festlegen
Das Mitarbeiter-Team bilden, zielorientiert führen und Motivation fördern
Das Rechnungswesen wirkungsvoll aufbauen und dessen Ordnungsmäßigkeit gewährleisten
Die Geschäftsprozesse wirtschaftlich organisieren und die Qualität der Unternehmensleistungen sicherstellen
Die Unternehmens-Identität in Design, Kommunikation und Verhalten prägen und vorleben
Die geplanten Ziele permanent überwachen und gegebenenfalls Kurskorrekturen einleiten

Chefs, die sich diesen Aufgaben widmen, müssen zuerst Rahmenbedingungen schaffen, die es ihnen ermöglichen, sich im operativen Geschäft überflüssig zu machen. Genau hier hängen viele fest.

3 Grundsätze für gute Führung

1. Wir führen mit Zielen — statt Anweisungen zu geben
Alle Mitarbeitenden werden umfassend über die Ziele des Unternehmens informiert, kennen die strategischen und betriebswirtschaftlichen Ziele und wissen, wie diese erreicht werden sollen. Im Jahreszielgespräch werden erbrachte Leistungen fair beurteilt, neue Ziele gesteckt und Maßnahmen zur Verbesserung definiert.

2. Wir übertragen Verantwortung — statt Aufgaben zu verteilen
Jede/r Mitarbeitende trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der gemeinsam gesteckten Ziele — auch über die persönliche Zuständigkeit hinaus. Im Rahmen dieser Verantwortung ist jede/r Mitarbeitende verpflichtet, selbstständig Kurskorrekturen einzuleiten und darüber zu informieren. Mitarbeitende, die Verantwortung für ein Teilziel übernehmen, genießen die Freiheit und Vollmacht, alles Erforderliche zu tun.

3. Wir lassen berichten — statt zu kontrollieren
Mitarbeitende in der Ergebnisverantwortung berichten ihren Führungskräften selbstständig und zeitnah über den Verlauf und mögliche Prozesskonflikte. Unter Abwägung der Möglichkeiten suchen sie nach Wegen, das Ziel zu erreichen, und schlagen diese unaufgefordert vor.

Mit diesen Grundsätzen gelingt es Schritt für Schritt, aus dem Dilemma herauszukommen. Wer sich mehr Zeit nimmt, eine Aufgabe zu delegieren, spart diesen Mehraufwand unmittelbar und mehrfach wieder ein. Vorbereitungszeit verdoppeln — Ausführungszeit halbieren. Das ist keine mathematische Formel, sondern eine Lebenseinstellung, ein Merkmal, das den Charakter der Führungskultur beschreibt.